Wie man im Wettbewerb um die besten Köpfe vorne liegt, darüber diskutierten die Teilnehmer der Baden-Badener Gespräche mit Julia Merkel, Head of Corporate Executive Development der METRO AG und Oleg Alekseev, Direktor für Human Ressources bei der russischen Renova Group. Mit 100.000 (Renova) beziehungsweise 300.000 Mitarbeitern (METRO Group) stehen beide Unternehmensgruppen täglich vor der Herausforderung, Schlüsselpositionen mit den bestmöglichen Mitarbeitern zu besetzen.

„Jede Führungskraft braucht etwa zwei Jahre um zu erkennen, wie die Unternehmensbeziehungen funktionieren“, skizzierte Alekseev den enormen Aufwand bei der Rekrutierung von Nachwuchs. Da sei es existenziell, gute Mitarbeiter möglichst langfristig zu binden. „Natürlich kann man ein junges Mädchen dazu überreden zu heiraten. Aber mit dem Mädchen 50 Jahre zu leben, das ist eine ganz andere Aufgabe.“

Im „Krieg um Talente“ setzt Alekseev auf einen ganzheitlichen Ansatz. Es gehe nicht nur um gute Köpfe, die Mitarbeiter hätten schließlich auch noch ein Herz und eine Seele. „Kennen wir unsere Mitarbeiter? Wissen wir, was in ihnen vorgeht?“, formuliert Alekseev Kernfragen für die Personalentwicklung und empfiehlt: „Sie müssen aufhören, ihre Mitarbeiter als Roboter zu betrachten. Sie müssen ihnen ins Gesicht, anstatt auf den Hinterkopf schauen.“ Entscheidende Aufgabe für Unternehmen sei es, unter der Belegschaft die Schlüsselmitarbeiter zu erkennen, sie auszubilden und zu ermutigen. „Wir müssen die Leute als Mitglied unserer Familie würdigen, sonst verlieren sie die Motivation.“ Ein Hilfsmittel sei für Renova ein so genannter „Corporate Club“, der den Managern der Holding die Möglichkeit gibt, sich ungezwungen außerhalb der Firmenstruktur zu treffen und über die Weiterentwicklung des Unternehmens zu diskutieren.

Auch nach Ansicht von Julia Merkel hat das Thema „integriertes Talent-Management“ in den vergangenen Jahren einen enormen Bedeutungszuwachs erlebt. Es steht mittlerweile in Umfragen unter CEOs zu Erfolgsfaktoren von Unternehmen an erster Stelle. Ziel der METRO Group sei es, 75 Prozent der leitenden Positionen intern zu besetzen. Derzeit bewege man sich knapp unter dieser Quote. In Umfragen würde als wichtigstes Kriterium für die Annahme eines Postens die Vergütung genannt, und zwar in Deutschland als auch in Russland. An zweiter Stelle folgten dann die Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb eines Unternehmens. Um Mitarbeiter langfristig zu binden, müssten Unternehmen über klare Anforderungen für den Wertbeitrag einer Stelle für das Unternehmen verfügen und transparente Karrierewege für ihre Mitarbeiter bieten. „Jedes Jahr gibt es eine Potenzialanalyse vom Vorgesetzten für jeden Manager“, erzählte Merkel aus der Unternehmenspraxis. Die METRO Group setze zudem konsequent auf Internationalisierung. Dazu habe man bereits vor zehn Jahren Englisch als Konzernsprache eingeführt. „Wir wollen unabhängig von der Nationalität und der Muttersprache jede Position im Unternehmen mit den besten Leuten besetzen.“ Dieses Konzept sei insbesondere attraktiv für Führungskräfte aus kleinen Ländern. „Diese können bei uns eine internationale Karriere machen, was in Firmen aus ihrer Heimat oft sehr schwer ist.“
Im Schnitt seien METRO Group Manager drei bis fünf Jahre auf einer Stelle in einem Land. Danach folge in der Regel ein anderes der 32 Länder, in denen die METRO Group präsent sei. Abschließend stellte die Personalerin fest, dass Motivation grundsätzlich aber immer von innen komme. „Als Chef können sie nur die Rahmenbedingungen beeinflussen.“