Как оказаться впереди в борьбе за лучшие головы, участники Германо-Российских бесед в Баден-Бадене обсуждали с Юлией Меркель, главой департамента по развитию персонала компании МЕТРО AG и Олегом Борисовичем Алексеевым, директором по управлению персоналом российской группы компаний «Ренова». Со своими 100 000 («Ренова») и 300 000 (МЕТРО) сотрудников обе группы компаний ежедневно сталкиваются с проблемой замещения ключевых позиций наилучшими сотрудниками.

«Каждому руководителю требуется около 2 лет, чтобы понять, как функционируют корпоративные связи», – сказал Алексеев, объясняя колоссальные затраты при рекрутинге молодых кадров. Поэтому для предприятия жизненно важно удержать хорошего специалиста на максимально долгое время. «Конечно, можно уговорить молодую девушку выйти за замуж. Но прожить с этой девушкой 50 лет – это совершенно другая задача».

В «битве за таланты» Алексеев делает ставку на комплексный подход. Речь идет не только о хороших мозгах, ведь человек, в конце концов, имеет помимо головы еще сердце и душу. «Знаем ли мы наших сотрудников? Знаем ли мы, что происходит у них в головах?» – формулирует ключевой для развития персонала вопрос Алексеев и рекомендует: «Вы должны прекратить рассматривать Ваших сотрудников как роботов. Вы должны смотреть им в лицо, а не в затылок». Решающей задачей для предприятия является распознание в трудовом коллективе ключевых сотрудников, их образование и поощрение. «Мы должны ценить людей как членов собственной семьи, в противном случае они потеряют мотивацию». Вспомогательным средством при этом для группы компаний «Ренова» является так называемый «Корпоративный клуб», который дает менеджерам холдинга возможность встречаться в непринужденной атмосфере за рамками корпоративной структуры и обсуждать дальнейшее развитие предприятия.

Также и по мнению Юлии Меркель, проблема «интегрированного менеджмента талантами» в минувшие годы колоссально возросла в своем значении и стоит на сегодняшний день на первом месте в опросах среди генеральных директоров. Целью группы компаний МЕТРО является замещение 75 процентов руководящих должностей за счет внутренних резервов. В настоящий момент компания почти приблизилась к этому уровню. В опросах в качестве важнейшего критерия для принятия должности указывается денежное вознаграждение, что одинаково и в Германии, и в России. На втором месте стоят возможности развития внутри предприятия. Для долгосрочного удержания сотрудника предприятия должны иметь четкие требования относительно ценности конкретной должности для компании и предлагать своим сотрудникам транспарентные пути развития карьеры. «Каждый год вышестоящее руководство проводит анализ потенциала каждого менеджера», – поделилась Меркель опытом своей компании. Кроме того, компания МЕТРО последовательно делает ставку на интернационализацию. Для этого уже 10 лет назад английский язык был принят в качестве корпоративного языка. «Мы хотим замещать каждую должность на предприятии лучшими сотрудниками вне зависимости от их национальности и родного языка». Этот подход в особенности привлекателен для руководителей из небольших стран. «Они могут сделать у нас интернациональную карьеру, что в фирмах на их родине зачастую бывает очень сложно».

В среднем менеджер МЕТРО занимает свою должность от 3 до 5 лет. Затем, как правило, его сменяет другой менеджер из одной из 32 стран, в которых представлена компания Metro. В заключение докладчица подытожила, что мотивация в принципе всегда идет изнутри. «Как руководитель Вы можете лишь влиять на рамочные условия».